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并购融资联系绿天使

来源:并购的角度 浏览:51次 时间:2020-01-20

1. 企业并购应该看什么

首先看Market,市场要对。市场没有进错,大势判断无误,那么投资挣钱的几率就大的多了。比如当下A股市场上但凡和教育相关的企业都一飞冲天,为什么,因为互联网教育的大势来了,挡也挡不住,投资这个市场成功的概率大。

然后看Management,管理团队。这个是最重要的,投资企业归根结底还是投人,人对了,即使短期事情做错也没有关系,企业成败的关键就在这里。当初孙正义投资马云就是因为他“浑身没一个毛孔都散发着激情”。人没看走眼,投资就不会落空。

最后看Model,盈利模式。投资企业说白了是要挣钱的,好的盈利模式短期内可以保证现金流,从长期来看可以形成壁垒。那些模式难以被复制的企业最值得投资。

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2. 企业并购应该看什么

成功的并购整合是实现潜在价值的关键环节,但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。整合并购有以下7条法则需要遵守:

要有明确交易目标

每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题,即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题,我们可以发现并购的利润来源和潜在风险,并引导企业采取相应的措施走向成功。

根据交易性质制定整合方案

任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模(在相同或高度重叠的业务领域进行扩张)还是扩大业务范围(拓展新市场、产品或渠道),当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策,包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构,以及如何管理企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本,并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益,但是可能需要更长时间来实现回报,因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据,并且要根据交易的性质来设计整合方案,反向操作是行不通的。

迅速解决权职与人员问题

新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时,不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多,时间拖得越久,只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。

在宣布交易的同时启动整合

最理想的整合流程始于收购方宣布交易之前。交易一旦公开,有几个优先事项必须立即予以处理:确认需要在交易结束前完成的每一件事;尽可能多地做出重要决策,确保在交易结束后迅速开展工作;尽快让高层管理团队和员工就位,但也不要以牺牲客观性或省略必要的流程为代价。

精选整合团队的领导小组


决策管理办公室要由一个强大的领导者来管理。他需要具备足够的权威将决策归类、协调工作组并掌控进度。被选中的人必须擅长战略、内容以及流程。理想的情况是这个人和其他工作组的领导将花费90%的时间用于整合。考虑到在整合过程中保证基础业务业绩的重要性,企业可以任命本土或某职能部门的第二把手来负责整合团队。在此期间,其原有职责可由第一把手来接管

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